「これからはジョブ型雇用の時代だ」
ここ数年、人事制度についてこのような言葉を目にする機会が増えました。
日本企業で長く主流だった「メンバーシップ型」から、欧米企業で一般的とされる「ジョブ型」へ。働き方の多様化や専門人材の獲得競争などを背景に、日本企業の人事制度も大きく変わるべきだ、という議論です。
確かに、ジョブ型の考え方には学ぶべきところがあります。
一方で、中小企業の経営に関わっていると、少し違和感を覚えることもあります。
「メンバーシップ型か、ジョブ型か」という二択は、本当に中小企業にとって適切な問いなのでしょうか。
今回は、メンバーシップ型とジョブ型、それぞれの特徴を整理しながら、中小企業にはそのどちらでもない「第三の人事制度」が必要なのではないか、ということを考えてみたいと思います。
なお、このテーマは3回に分けて考えていきます。今回はその第1回として、まず「なぜ第三の人事制度が必要なのか」を考えます。
そもそもメンバーシップ型とは何か
メンバーシップ型を簡単に表現すれば、「仕事に人をつける」のではなく、「会社に人が所属し、その人に仕事をつける」仕組みです。
新卒一括採用を行い、入社後にさまざまな部署を経験させながら育成する。営業だった人が人事へ異動することもあれば、経理担当者が経営企画へ移ることもある。
社員は特定の職務を遂行するためだけに雇用されているわけではなく、「会社の一員」としてさまざまな役割を担います。
この仕組みには、大きなメリットがあります。
会社側から見れば、人材を柔軟に配置できます。事業環境が変われば組織を変え、それに合わせて社員の役割も変えることができます。
社員側にもメリットがあります。長期雇用を前提としているため、短期的な成果だけで評価されるのではなく、時間をかけて能力を伸ばしていくことができます。
特に日本企業では、「困っている部署があれば助ける」「自分の担当外でも必要なら対応する」といった行動が、組織の強さにつながってきた面もあるでしょう。
しかし、当然ながら弱点もあります。
最大の問題は、「会社が自分に何を期待しているのか」が曖昧になりやすいことです。
職務や責任の境界が明確でなければ、何をすれば評価されるのかも分かりにくくなります。
さらに、年齢や勤続年数と給与が強く結びつけば、成果や責任と処遇との関係も説明しづらくなります。
「なぜ自分より成果を出していない先輩の給与が高いのか」
こうした疑問に対して、「長く勤めているから」という説明だけでは、社員の納得を得ることは難しくなっています。
では、ジョブ型なら解決するのか
こうしたメンバーシップ型の弱点に対する一つの答えが、ジョブ型です。
ジョブ型では、まず「仕事」があります。
その仕事の内容、責任、必要な能力などを明確にしたうえで、その仕事を遂行できる人材を配置します。
つまり、メンバーシップ型が「人に仕事をつける」のに対して、ジョブ型は**「仕事に人をつける」**発想です。
この仕組みのメリットは明確です。
社員にとっては、自分に何が求められているのかが分かりやすくなります。会社側も、その仕事に必要な専門性を持った人材を採用しやすくなります。
また、職務と報酬を結びつければ、
「なぜこの人の給与はこの金額なのか」
という説明もしやすくなります。
特に専門性の高い人材を採用する際には、非常に合理的な仕組みでしょう。
一方で、ジョブ型にも難しさがあります。
それは、仕事をある程度固定しなければ制度が成立しにくいことです。
職務内容を明確にして採用した以上、その人が担当する仕事と責任の範囲も一定程度明確にする必要があります。
ここに、中小企業との相性を考えるうえで大きな論点があります。
中小企業では「あなたの仕事はここまで」が難しい
例えば、社員50人程度の会社の経理課長を想像してみます。
大企業であれば、経理課長の担当業務は比較的明確かもしれません。
しかし中小企業ではどうでしょうか。
月次決算をまとめる。資金繰りを見る。銀行と交渉する。予算を作る。経営会議の資料を作る。
ここまでは「経理の仕事」と言えるでしょう。
しかし実際には、それだけでは済まないことがあります。
新しい会計システムの導入を担当する。総務部門の相談に乗る。採用面接に参加する。若手社員の教育をする。社長から新規事業の採算について相談される。
場合によっては、「今度、銀行向けの事業計画を一緒に作ってくれ」と突然言われるかもしれません。
こうしたことは、中小企業では決して珍しくありません。
では、それらをすべてジョブディスクリプションに書けばよいのでしょうか。
私は、そこには限界があると思っています。
なぜなら、中小企業では会社そのものが変化しているからです。
社員30人の会社が50人になる。
一つだった事業が二つになる。
新しいシステムを導入する。
海外との取引が始まる。
社長が担当していた仕事を幹部へ移していく。
会社の成長に合わせて、「誰が何をやるべきか」は常に変化します。
昨日まで社長がやっていた仕事を、明日から部長が担当することもあります。
中小企業では、仕事を完全に固定することよりも、変化に応じて仕事を組み替えられること自体が競争力なのです。
だからといって、曖昧なままでよいわけではない
ここで重要なのは、
「中小企業にはジョブ型が合わない。だから従来のメンバーシップ型でよい」
という話ではないことです。
むしろ、私は逆だと思っています。
中小企業だからこそ、社員に対する期待をこれまで以上に明確にする必要があります。
人数が少ない会社では、一人ひとりが経営に与える影響が大きいからです。
ところが実際には、
「課長なのだから、そのくらい考えてほしい」
「もう10年いるのだから、言わなくても分かるだろう」
「幹部なのだから、経営者目線を持ってほしい」
というように、経営者の頭の中にある「期待」が社員に十分伝わっていないことがあります。
経営者からすると当然の期待でも、社員からすると初めて聞く話かもしれません。
その状態で評価の時期になって、
「もう少しリーダーシップを発揮してほしかった」
と言われても、社員としては納得しにくいでしょう。
ここに、人事制度を考えるうえで非常に重要なポイントがあります。
曖昧にしてよいのは「仕事の境界」であって、「期待」ではない。
私は、この区別が中小企業の人事制度を考えるうえで重要なのではないかと思っています。
「職務」ではなく「期待役割」を明確にする
そこで考えたいのが、メンバーシップ型でもジョブ型でもない、第三の人事制度です。
私はこれを、仮に**「期待役割型人事制度」**と呼んでみたいと思います。
考え方はそれほど複雑ではありません。
ジョブ型のように、
「あなたの仕事はここからここまでです」
と細かく定義するのではなく、
「会社は、あなたにどのような役割を期待しているのか」
を明確にします。
例えば、一般社員であれば、
「自分に与えられた仕事を安定的に遂行する」
ことが中心的な期待役割になるかもしれません。
リーダーになれば、
「自分だけでなく、周囲を巻き込みながらチームとして成果を出す」
ことが求められる。
管理職になれば、
「自部門の目標を達成するとともに、人材を育成し、組織として継続的に成果を出せる状態をつくる」
ことが期待される。
経営幹部であれば、
「担当部門を超えて、会社全体の未来を考える」
ことまで求められるでしょう。
重要なのは、仕事内容を固定することではありません。
責任を持ってほしい範囲と、会社が期待する成果や行動を明確にすることです。
仕事そのものは、会社の状況に応じて変わってよい。
しかし、
「今、会社は自分に何を期待しているのか」
については、経営者と社員の認識をできるだけ一致させる。
これが「期待役割型」という考え方の中心です。
中小企業に必要なのは「いいとこ取り」ではない
ここで一つ注意したいことがあります。
期待役割型は、メンバーシップ型とジョブ型を半分ずつ取り入れた「折衷案」ではありません。
むしろ、中小企業の経営から逆算して人事制度を考えた結果、この形になるのではないか、という発想です。
中小企業には、メンバーシップ型が持つ「柔軟性」が必要です。
担当外だからやらない、では会社が回らないことがあります。事業環境が変われば、社員に新しい役割を担ってもらう必要もあります。
一方で、ジョブ型が持つ「明確性」も必要です。
何を期待されているのか分からない。何を頑張れば評価されるのか分からない。そのような組織では、人材は育ちにくく、社員の納得感も生まれません。
つまり必要なのは、
「仕事は柔軟に、期待は明確に」
という仕組みです。
この考え方は、メンバーシップ型とジョブ型の中間ではなく、中小企業という組織の特性から考えた別の軸なのだと思います。
人事制度の議論を「どちらを採用するか」で終わらせない
人事制度を考えるとき、私たちはつい「どの制度が正しいのか」を探してしまいます。
メンバーシップ型は古い。
これからはジョブ型だ。
あるいは、日本企業にはやはりメンバーシップ型が合っている。
しかし、本来考えるべきことは、制度の名称ではないはずです。
自社はどのような会社をつくりたいのか。
そのために、社員一人ひとりに何を期待するのか。
人事制度は、その問いに答えるための仕組みであるべきです。
特に中小企業では、大企業の制度を小さくして導入してもうまくいくとは限りません。
会社の成長段階も違えば、組織の規模も違う。経営者と社員の距離も違います。そして何より、一人の社員が担う役割の幅が違います。
だからこそ、「世の中ではどの制度が流行しているのか」から人事制度を考えるのではなく、自社の経営にとって、どのような人と組織が必要なのかから考える必要があります。
その一つの答えが、「期待役割型人事制度」なのではないか。
私は今のところ、そのように考えています。
ただし、ここまでの話だけでは、
「期待役割を明確にするといっても、具体的にどう制度に落とし込むのか」
という疑問が残ります。
期待役割と等級をどう結びつけるのか。
何を評価するのか。
そして、その評価を給与や賞与にどう反映するのか。
次回は、「職務」ではなく「期待役割」を定義する人事制度とは、具体的にどのようなものなのかを、等級・評価・報酬という人事制度の骨格から考えてみたいと思います。
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